Tieto- ja muutosjohtaminen

4. luento 4.10.

Tämän viikon aihe oli mielestäni tähänastisista aiheista tavallaan yksinkertaisin, koska niitä oppeja käyttää tiedostamattaan, mutta siksi myös vaikeaselkoista, koska teoriatiedosta täytyy pohtia, miten se liittyy käytäntöön. Se, että organisaatiot ja ihmiset oppivat virheistä, korjaavat toimintatapojaan ja jakavat tietoa, on aivan tavallista elämää ja arkea, ja tuntuu todella hassulta opiskella tällaisesta asiasta yliopistossa. Tietojohtaminen käsitteenä kuulosti ensin vieraalta ja omituiselta, mutta sen sisältö olikin varsin yksinkertainen. 

Uusia asioita alkoi tulla siinä vaiheessa, kun alettiin puhua teorioista ja hiljaisesta vs. eksplisiittisestä tiedosta. Nämäkin asiat ovat arjessa aina mukana, mutta nyt ne oli puettu sanoiksi ja teorioiksi. SECI-mallissa samaten arkipäivänen oppiminen on tehty kaavion muotoon, ja sitä hetken tarkasteltua kaavion asiat pystytään sisäistämään, ja yhdistämään arkipäivän tapahtumiin. Myös yksikehäinen ja kaksikehäinen oppiminen olivat uusia termejä. Mielestäni kaikkien organisaatioiden tulisi jo maalaisjärjen mukaan käyttää kaksikehäistä oppimista tekemisessään, vaikka itse termiä ei olisi koskaan kuultu. Tietenkin virheet kannattaa korjata mahdollisimman aikaisin, ja työpaikan ilmapiirin pitäisi olla sille suotuisa. 

Sekin, että tieto voi olla esteenä oppimiselle, on arkipäiväinen ilmiö varmasti melkein jokaisessa työpaikassa. Kokeneempia työntekijöitä on vaikeampi saada mukaan muutokseen, ja muutosvastarinta voi olla voimakastakin. Omassa työelämässä on saanut todistaa jopa useita irtisanoutumisia isojen muutosten yhteydessä. Näissä tapauksissa tosin muutos on hoidettu jo alun perin huonosti, ja työntekijöitä ei ole tiedotettu riittävästi muutoksen syistä ja seurauksista. 

Lähtökohtaisesti työntekijät luultavasti ottavat visioperusteisen muutoksen paremmin vastaan, kun ponnisteluperusteisen. Visioperusteisen muutoksen taustalla on yleensä halu olla parempi, ja yltää parempiin tuloksiin, kun taas ponnisteluperusteinen muutos on tehty yleensä pakon edessä. Ongelma- ja ratkaisukeskeisyys on tärkeä muistaa muutoksen keskellä. Samat opit pätevät niin jokapäiväiseen elämään, kuin yritysmaailmaankin. Itse olen ratkaisukeskeisen asenteen oppinut jo lapsuudenkodistani, ja se on pelastanut mielipahalta monessa tilanteessa. Muutoksen keskellä tulisikin aina miettiä, mitä mahdollisuuksia muutos tuo, etenkin jos muutos on välttämätön. Isojen organisaatioiden muutoksissa yksittäisetkin työntekijät varmasti miettivät näitä asioita, jolloin kommunikaatio johdon kanssa on ensiarvoisen tärkeää, ettei työntekijät ala muutosvastarintaan. 

"Jäävuoremme sulaa" -esimerkin virheet tuovat hyvin esiin sen, miten muutoksessa on helppo epäonnistua. Esimerkin virheet voi helposti linkittää globaaliin ilmasto-ongelmaan: Miksi ilmastonmuutosta ei ole torjuttu? Miksi maailmassa on edelleen nälänhätää ja kuivuutta? Ei aikaansaada kiireellisyyden ja välttämättömyyden tunnetta, ei luoda riittävän vahvaa ohjaavaa yhtenäisyyttä, visio puuttuu, riittämätön viestintä… Ilmastokatastrofin osalta kaikki esimerkin virheet ovat toteutuneet. Liian suuri osa ihmisistä on nuotioesimerkin tarkkailijoita; joku muu tekee päätökset, ei tässä mitään hätää, odotellaan nyt vaan, ei kosketa meitä.