Henkilöstöresurssien johtaminen

2. luento 20.9.2019 

Hei taas,  

Toisen luentokerran keskeisenä teemana oli tarkastella ja pohtia pienryhmissä eräänlaisen ”oppimiskahvila-metodin” kautta erilaisia näkökulmia tämän päivän henkilöstöjohtamiseen. Idea ryhmätyöskentelystä perinteisen luennon sijaan oli tervetullutta vaihtelua ja myös yllättävän hauska ja mukaansa tempaava tapa opetella kurssimateriaalin sisältöä yhdessä, sekä pohtia henkilöstöjohtamisen merkitystä ja erilaisia toteutumispiirteitä organisaatioissa. Vaikka aiheeseen oli tullut perehtyä jo ennen luentokertaa, koimme ryhmämme sisällä, että vasta oppimiskahvilan keskusteluiden ja osin melkoisen kriittistenkin näkökulmien myötä opimme aiheesta paljon syvällisemmin, kuin tutustuessamme materiaaliin ennakolta kotona. Suurena syynä tähän oli varmasti se, että vaikka kiertävissä ryhmissä pohdittavat kysymykset pohjautuivat luentomateriaaliin ja HR:n teoreettisiin malleihin, saimme keskustella aiheesta vapaammin ja enemmän käytännön läheisesti omista näkökulmistamme, vaikkakin pohjautuen mallien sisältöihin ja tunnusmerkkeihin. Keskustelu myös itsessään oli mukavan vilkasta ja tuntui, että aihe kiinnosti oman ryhmämme lisäksi myös muita kurssilaisia. Ryhmien pohdintojen kautta henkilöstöjohtamisesta avautui tavallaan uudenlainen kuva tietynlaisena etukäteen laadittuna prosessina, joka ohjaa johtoa ja erityistä HR-henkilöstöä rekrytoinnin aikana sekä työntekijöiden valinnassa, säilyttämisessä ja kehittämisessä.  

Kurssikirjassa oli siis jo esitelty Harvardin ja Michiganin henkilöstöjohtamisen mallit, eli kaksi erilaista lähestymistapaa, kova ja pehmeä henkilöstöjohtaminen, jotka näkyvät erilaisina käsityksinä ja arvostuksina organisaatioiden päätöksenteossa sekä erilaisina lähestymistapoina henkilöstöjohtamiseen. Ryhmämme oli kuullut näistä malleista jotain jo aiemmin, mutta oli hyvin kiinnostavaa päästä pohtimaan ryhmissä, miten nämä teoreettiset mallit toteutuvat ja näkyvät tämän päivän henkilöstöjohtamiskäytännöissä eri kurssilaisten näkökulmista. Pehmeästä eli Harvardin henkilöstöjohtamisesta nostettiin keskusteluissa esiin henkilöstön inhimillinen luonne, arvo organisaatioiden pääomana ja kehittämisessä sekä lähtökohta HR:lle, jossa korostetaan ihmisten tarvetta etsiä työlleen merkitystä ja tyydytystä työstä. Tällöin keskeistä on työntekijöiden motivointi, osaamisen kehittäminen ja sitouttaminen, sovittamalla ennemminkin työ ihmisten mukaan ja sen myötä suorituskyvyn lisääminen. Sen sijaan kovassa Michiganin henkilöstöjohtamisen mallissa korostuu henkilöstön resurssiluonne, sekä painotus tehokkuuden ja suorituskyvyn näkökulmaan, joka saadaan aikaan pehmeästä mallista poikkeavasti sovittamalla ihmiset tehtäviin. Henkilöstö nähdään tällöin vain kulueränä, jonka kustannustehokkuutta pyritään maksimoimaan ja kontrolloimaan. Eri ryhmien keskusteluissa välittyi vahvasti viesti, että pehmeä HR:n malli olisi yleistymässä yhä enemmän organisaatioissa ja yrityksissä päältäpäin.  

Näin jälkeenpäin kirjoittaessamme tätä blogitekstiä, jäimme kuitenkin miettimään asiaa uudelleen kriittisemmästä näkökulmasta, jonka myötä on mahdollista myös kyseenalaistaa pehmeän HR:n mallin tavoite ja toteutuminen ensisijaisena ja yleisimpänä henkilöstöjohtamisen lähestymistapana. Mielestämme voidaan yhtä hyvin väittää, että useimpien organisaatioiden henkilöstöjohtamisen toimintamalleissa voidaan havaita kummankin mallin piirteitä sekaisin, vaikka henkilöstörekrytoinnissa korostettaisiin ulospäin vain etupäässä toista ja usein ns. pehmeitä henkilöstöjohtamisen arvoja ja periaatteita. Näissä näkyy etenkin yritys painottaa työntekijöiden arvoa ja merkitystä yrityksille ja työnantajaorganisaation ns.  ”isällistä” otetta ja huolenpitoa työntekijöistään, etenkin suurimpien yritysten osalta. Tällöin henkilöstöä rekryttäessä ja sitouttaessa taloon korostetaan työnantajan halua ja omaa sitoutumista panostaa henkilöstön hyvinvointiin, jatkuvaan oppimiseen ja kehittämiseen, sekä henkilöstön omien näkemysten ja oma-aloitteisuuden kannustamiseen. Tästä huolimatta käytännön työarjessa painottuvat pehmeiden arvojen sijaan kuitenkin mielestämme valitettavan usein kustannustehokkuuden ja tuloksellisuuden painottaminen, eli henkilöstöltä vaaditaan kovempia työtuloksia ja niiden toteutumista seurataan entistä tarkemmin. Uuden ja jatkuvasti kehittyvän teknologian avulla on myös mahdollista kontrolloida henkilöstön suoriutumista tulostavoitteista entistä paremmin. Samaan aikaan mahdollisesti saatetaan myös vähentää henkilöstöä, jolloin todellisuudessa henkilöstön tuleekin ”tehdä enemmän vähemmällä”. Tällöin henkilöstön hyvinvointi ja oma ammatillinen kehittyminen ja jatkuva oppiminen sekä vapaus muokata työtehtäviä oman vapaa-ajan mukaisesti voivat jäädä toissijaisiksi arvoiksi.  Siksi mielestämme on hyvin relevanttia uskaltaa myös kritisoida yleistä käsitystä pehmeän HR:n yleistymisestä vakiintuneemmaksi HR:n keskeiseksi linjaukseksi. Uskomme kritiikillä olevan yhteys myös yritysten kiristyviin poliittisiin linjauksiin ja yleisiin HR:n muutostrendeihin, joiden myötä useat yritykset usein julkistavat henkilöstöpolitiikkansa olevan inhimillisyyttä, henkilöstön hyvinvointia ja sitouttamista eli pehmeitä arvoja korostavaa, mutta käytännössä HR:n linjauksen ovatkin etupäässä kovan linjan mukaisia. Sen vuoksi olisi mahdollista myös väittää, ettei lähtökohtaisesti kumpikaan HR:n teoreettisista malleista kuvasta täysin sellaisenaan suurimman osan tämän päivän yritysten käytännön toimintamalleja, vaikka ne toimivat hyvänä arviointi- ja vertailupohjana HR:n teorian ja käytännön toteutumisen suhteen, sekä yritysten strategisina tavoitelinjauksina.  

Jäimme pohtimaan aihetta vielä lisää erityisesti suurimpien yritysten näkökulmasta. Niiden HR-strategiat ovat varmasti tulevan henkilöstön näkökulmasta hyvin houkuttelevia etenkin siksi, että ne tarjoava työntekijöilleen lukuisia palveluja, joilla ne pyrkivät houkuttelemaan ja sitouttamaan osaavaa ja motivoitunutta henkilöstöä ottamalla hoidettavakseen yhä laajempaa roolia muuten yhteiskunnan ja valtion sekä kuntien tarjoamista hyvinvointipalveluista. Tämä näkyy etenkin työnantajaorganisaation tarjoamissa laajoissa terveydenhoitopalveluissa, vakuutuksissa, asumisessa ja koulutuksissa. Ne edustavat pehmeiden HR:n mukaisia arvoja. Siksi on ymmärrettävää, että yleisen käsityksen mukaan pehmeä HR on ottamassa valtaa työmarkkinoilla, vaikka tosiasiassa työnantajien pohjimmaiset strategiset HR-linjaukset korostavat kovan HR:n keinoja tulostavoitteiden saavuttamisessa kiristämällä henkilöstöbudjettia. Siksi olisi mahdollista väittää, että pehmeä HR edustaa työntekijöiden näkökulmasta houkuttelevaa lähestymistapaa ja tulevaisuuden HR:n toivottua kasvavaa mallia, mutta käytännössä kova Michiganilainen henkilöstöjohtaminen edustaa edelleen etenkin suurten yritysten johdon strategista näkökulmaa, vaikka pehmeälle HR:lle on varattu tietynlainen rooli HR-strategian osana.